Xing AiMing's Home Page – 邢爱明的个人网站

CIO工作职责 在企业经营和业务运作中推进IT运用，成为企业经营层和IT之间的沟通桥梁 要求具备沟通能力、领导能力、协调能力，以及对业务的深入理解 实现形式： 成立CIO办公室，为CIO决策提供所需信息，准备与业务、IT子公司的协同工作； 可以是IT部门内部领导兼职的虚拟组织。 2. 统管IT部门和信息系统 擅长IT实务的管理者，具备构建、维护复杂系统的能力，同时能正确判断突发问题的风险并解决问题。 常见的方式是CIO负责沟通，其他管理负责人负责此职责（美国企业中的CTO职责） 工作领域 战略、治理 与企业经营者一起制定符合企业战略的IT战略，并确定实现该战略的治理机制 投资、成本 IT组织、人才 确定IT、业务、IT分子公司、外部供应商的职责和责任划分，在此基础上确定IT组织形态 同时制定IT人才标准，并努力获得和培养 资源管理 包含企业内部资源（人力、物力、资金）和外部资源（供应商、专家、外包服务商），建立外部资源管理框架 IT服务 包含应用系统的开发、实施、问题咨询和处理 IT风险 评估系统故障、停机、信息安全泄露的风险并建立对策 IT架构 根据企业经营和业务战略追求的商业模型，构思企业信息系统的整体结构，即IT架构，并建立起对应的管理框架

团队角色必须齐全，人员可以兼职 架构师、开发人员、测试人员 技术文案、发布工程师 项目经略、业务分析师 团队凝聚力 如果大家有同一目标，彼此承诺完成相互依赖的工作，而且采用商定好的工作方式，这就是一个团队。 如果希望团队凝聚在一起，那么就帮他们制定一些只有共同工作才能完成的短期目标。 软件开发团队必备的工具 SCM-版本管理 DTS-缺陷跟踪 组织 大部分项目经理都工作于职能组织或矩阵组织，很少一部分在基于项目的组织工作。 职能型组织在项目中存在汇报关系和项目管理关系不一致的情况，项目会在不同的职能团队传递，项目经理难以评估和控制项目。 矩阵团队，会倾向于让成员同时参加多个项目，项目经理要说服只能经理认识到这种做法的不利之处。 项目经理要职能经理确认，对项目成员的表现进行反馈和评价。 多于6人的团队会自动拆分为几个小组， 项目经理如果管理超过9人的团队，每个小组需要指定技术带头人，协助项目经理管理规模过大的团队。 技术带头人：带领团队开发功能的人。 团队发展5阶段： 组建期 团队刚成立 激荡期 共同工作并彼此试探 规范期 行为意见达成一致 表现期 更加紧急的合作 终止期 项目完成，团队解散 项目经理在项目中的权力，取决于项目的战略位置，可以从了解项目状态的人数和级别来判断。 项目经理要树立权威，利用自己的影响力让人们完成你需要他们做的事情。 项目应在启动时配备需要的人员，每次人员变动都会对团队的工作效率产生影响。 项目中期因谨慎考虑增加新成员，向进度落后的项目增加人手，只会让项目更加落后–Brooks法则 项目快结束时应避免新增人手 项目的技能树 人际交往技能 倾听、谈判、写作 目标导向、了解团队成员、适应信息不足的情况 管理细节、解决问题的技巧 项目管理的功能性技能 项目的生命周期 日程规划、任务评估和安排 利用团队成员不全技术的不足 评估、管理风险 领域专业技能 业务领域的理解，有助于理解需求、划分优先级 了解IT系统的架构，有助于识别技术风险 工具和技术的专业技能 项目管理的软件、技能