项目管理修炼之道-第七章 项目团队

团队角色必须齐全,人员可以兼职
架构师、开发人员、测试人员
技术文案、发布工程师
项目经略、业务分析师

团队凝聚力
如果大家有同一目标,彼此承诺完成相互依赖的工作,而且采用商定好的工作方式,这就是一个团队。
如果希望团队凝聚在一起,那么就帮他们制定一些只有共同工作才能完成的短期目标。

软件开发团队必备的工具
SCM-版本管理
DTS-缺陷跟踪

组织
大部分项目经理都工作于职能组织或矩阵组织,很少一部分在基于项目的组织工作。
职能型组织在项目中存在汇报关系和项目管理关系不一致的情况,项目会在不同的职能团队传递,项目经理难以评估和控制项目。
矩阵团队,会倾向于让成员同时参加多个项目,项目经理要说服只能经理认识到这种做法的不利之处。
项目经理要职能经理确认,对项目成员的表现进行反馈和评价。

多于6人的团队会自动拆分为几个小组,
项目经理如果管理超过9人的团队,每个小组需要指定技术带头人,协助项目经理管理规模过大的团队。
技术带头人:带领团队开发功能的人。

团队发展5阶段:
组建期 团队刚成立
激荡期 共同工作并彼此试探
规范期 行为意见达成一致
表现期 更加紧急的合作
终止期 项目完成,团队解散

项目经理在项目中的权力,取决于项目的战略位置,可以从了解项目状态的人数和级别来判断。
项目经理要树立权威,利用自己的影响力让人们完成你需要他们做的事情。

项目应在启动时配备需要的人员,每次人员变动都会对团队的工作效率产生影响。
项目中期因谨慎考虑增加新成员,向进度落后的项目增加人手,只会让项目更加落后–Brooks法则
项目快结束时应避免新增人手

项目的技能树

  • 人际交往技能

倾听、谈判、写作
目标导向、了解团队成员、适应信息不足的情况
管理细节、解决问题的技巧

  • 项目管理的功能性技能

项目的生命周期
日程规划、任务评估和安排
利用团队成员不全技术的不足
评估、管理风险

  • 领域专业技能

业务领域的理解,有助于理解需求、划分优先级
了解IT系统的架构,有助于识别技术风险
工具和技术的专业技能
项目管理的软件、技能

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