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[读书笔记]图解CIO工作指南-IT组织和人才

IT运营的功能划分为管理和服务两方面: IT管理功能,包括IT战略、IT计划、IT投资、IT成本管理、项目群管理、IT资产管理、IT系统推广、协助推动业务变革。 IT服务功能:IT系统构思、需求分析、系统设计、开发、运营和维护,以及IT基础设施、IT采购和IT项目管理。 IT运营与企业内其他部门的协作关系: 经营层:确认IT规划、IT投资、IT成本和IT风险管理的有效性 IT和业务部门共同完成的职责:IT战略和IT投资 业务部门为主的工作:推动业务变革和IT系统的普及使用,IT起到协助的作用。 IT为主的工作:上面提到的IT服务包含的所有工作,包括IT管理中的战略、组织和人才 IT母公司和分子公司的关系 上游功能专注型:母公司负责IT管理的所有工作以及IT系统、基础设施的设计,分子公司负责基础设施的构建、应用程序开发和应用。在IT服务提供领域,母公司可以适当放权,将系统级的设计、开发、采购、运营、项目管理下方到子公司。 战略功能专注型:母公司负责IT总体的战略、计划、投资、成本、项目群管理、组织和人才管理,如果母公司更偏向与战略,其管理范畴就只包括IT总体的战略、计划、投资、成本。 以上每种模式各有优缺点,需要CIO根据公司经营事业、IT部门的状况选择最适合的一种。 IT组织的三种形态 集权型:IT运营所有功能集中在IT部门,适合在全公司层面优化IT运用,发挥统筹管理的效果,尤其适合于各业务部门之间关联性较强的情况;缺点是难以配合各业务部门的需求和效率。 分权型:IT运营功能仅配置在业务部门,容易和业务部门配合,但会导致出现重复建设的问题 联邦型:IT运营功能分散在业务部门的IT团队以及母公司的IT部门,能够充分发挥集权型和分权型的优势,但母公司IT部门和业务部门IT团战的协调、管理负担较重。 IT应强化的两大功能 IT战略:确保IT的工作与组织的中长期经营战略和事业战略相匹配,IT应该和经营层、业务部门深入沟通,在此基础上确定IT的运用分支 协助推动业务变更:在业务产生变革想法的阶段,IT就应该提供咨询和帮助,尤其在如何利用IT的部分提供支援。 总体上,IT应该完成从成本中心到业务伙伴转变,IT的传统是按照经营和业务部门的需求完成系统构建,并并保证稳定运行;但在全球化、数字化的背景下,经营层对IT的期待发生了改变,更期望IT为商业模式的变革、业务流程的变革等经营课题的解决方案提供相应机制。 企业的IT人才类型 IT策划人才 IT战略规划师:负责IT战略的制定和推进 IT商务主管:负责业务变革和相关业务系统的车号 IT分析师:IT项目的可行性分析和确认、系统化构思、计划和需求定义 IT服务提供人才 IT架构师:IT架构设计、IT标准(应用程序和数据结构的标准化)制定 项目经理:项目立项,交付期、品质、成本的管理 应用工程师:系统需求定义、应用程序的设计、开发和运营 技术工程师:系统基础架构的设计和运营,软硬件的采购规格制定 系统运营经理:系统容量设计、故障管理、系统变更管理,能够完善整体运营流程的优化 IT人才培养 为了培养同时精通业务和IT的人才,需要在业务边和IT部门之间建立人事轮岗制度。 在IT战略方面,为培养全公司整体优化的视点,建议建立经营企划部门和IT部门的兼容和轮岗制度。 IT策划人才:不以IT专业能力为目的,从业务部门和IT部门的企划人才中重点培养 IT架构师:从新开发系统机会进行培养俯瞰系统、理解系统架构的能力,IT架构师需要理解和掌握不断变化的IT技术,企业内部的信息收集和研究开发能力有限,必要的时候可以借助于外部专家和供应商合作伙伴。 其他人才,在系统开的和运营等实践经验的积累进行培养。

[读书笔记]图解CIO工作指南-工作职责和工作领域

CIO工作职责 在企业经营和业务运作中推进IT运用,成为企业经营层和IT之间的沟通桥梁 要求具备沟通能力、领导能力、协调能力,以及对业务的深入理解 实现形式: 成立CIO办公室,为CIO决策提供所需信息,准备与业务、IT子公司的协同工作; 可以是IT部门内部领导兼职的虚拟组织。 2. 统管IT部门和信息系统 擅长IT实务的管理者,具备构建、维护复杂系统的能力,同时能正确判断突发问题的风险并解决问题。 常见的方式是CIO负责沟通,其他管理负责人负责此职责(美国企业中的CTO职责) 工作领域 战略、治理 与企业经营者一起制定符合企业战略的IT战略,并确定实现该战略的治理机制 投资、成本 IT组织、人才 确定IT、业务、IT分子公司、外部供应商的职责和责任划分,在此基础上确定IT组织形态 同时制定IT人才标准,并努力获得和培养 资源管理 包含企业内部资源(人力、物力、资金)和外部资源(供应商、专家、外包服务商),建立外部资源管理框架 IT服务 包含应用系统的开发、实施、问题咨询和处理 IT风险 评估系统故障、停机、信息安全泄露的风险并建立对策 IT架构 根据企业经营和业务战略追求的商业模型,构思企业信息系统的整体结构,即IT架构,并建立起对应的管理框架

项目管理修炼之道-第七章 项目团队

团队角色必须齐全,人员可以兼职 架构师、开发人员、测试人员 技术文案、发布工程师 项目经略、业务分析师 团队凝聚力 如果大家有同一目标,彼此承诺完成相互依赖的工作,而且采用商定好的工作方式,这就是一个团队。 如果希望团队凝聚在一起,那么就帮他们制定一些只有共同工作才能完成的短期目标。 软件开发团队必备的工具 SCM-版本管理 DTS-缺陷跟踪 组织 大部分项目经理都工作于职能组织或矩阵组织,很少一部分在基于项目的组织工作。 职能型组织在项目中存在汇报关系和项目管理关系不一致的情况,项目会在不同的职能团队传递,项目经理难以评估和控制项目。 矩阵团队,会倾向于让成员同时参加多个项目,项目经理要说服只能经理认识到这种做法的不利之处。 项目经理要职能经理确认,对项目成员的表现进行反馈和评价。 多于6人的团队会自动拆分为几个小组, 项目经理如果管理超过9人的团队,每个小组需要指定技术带头人,协助项目经理管理规模过大的团队。 技术带头人:带领团队开发功能的人。 团队发展5阶段: 组建期 团队刚成立 激荡期 共同工作并彼此试探 规范期 行为意见达成一致 表现期 更加紧急的合作 终止期 项目完成,团队解散 项目经理在项目中的权力,取决于项目的战略位置,可以从了解项目状态的人数和级别来判断。 项目经理要树立权威,利用自己的影响力让人们完成你需要他们做的事情。 项目应在启动时配备需要的人员,每次人员变动都会对团队的工作效率产生影响。 项目中期因谨慎考虑增加新成员,向进度落后的项目增加人手,只会让项目更加落后–Brooks法则 项目快结束时应避免新增人手 项目的技能树 人际交往技能 倾听、谈判、写作 目标导向、了解团队成员、适应信息不足的情况 管理细节、解决问题的技巧 项目管理的功能性技能 项目的生命周期 日程规划、任务评估和安排 利用团队成员不全技术的不足 评估、管理风险 领域专业技能 业务领域的理解,有助于理解需求、划分优先级 了解IT系统的架构,有助于识别技术风险 工具和技术的专业技能 项目管理的软件、技能

技术选型要素及能力培养

技术选型三要素
一、技术
1. 取长避短
2. 关注发展前景
二、业务
初创期:灵活,适应业务的快速变化,如数据存储采用MongoDB
稳定期:可靠,如Twitter从RoR切换到Java
维护期:妥协,重点考虑历史代码迁移的成本
三、人
团队参与,个人决策。

在Mysql中模拟ROW_NUMBER, RANK, DENSE_RANK

从MariaDB 10.2.0版本,开始支持window类函数,但现在还不是正式版本,不建议在生产环境使用。 可以使用下面的sql语句,模拟ROW_NUMBER, RANK, DENSE_RANK函数的功能。这种写法不需要做表的自连接,性能会比较好。

Oracle中的Java调用

项目中碰到一个特殊情况,部分功能必须通过Java实现,记录一下在Oracle中调用Java的方法。 实时使用的时候要慎重考虑,是否需要这么复杂的方案。 方法一:在PL/SQL中直接写java源代码,适合简单功能的测试,毕竟在PL/SQL中写Java代码还是很麻烦的。 将java的功能封装成一个函数 调用函数 在user_objects可以查询到创建的java程序、编译后的CLASS 方法二:将java的class文件或jar包导入到数据库中 剩下的步骤同方法一

HTML5本地数据库功能测试

HTML5可以直接创建和访问本地的Sqlite数据,对于暂存一些业务数据应该是足够使用,可惜IE和Firefox都不支持,大大限制了实际使用场景。 下面是几个核心API的用法,并在Chrome浏览器下测试通过。 创建数据库和表 插入和查询数据

页面加载时间记录

在分析前端页面的加载时间,常用的工具就是浏览器自带的分析工具,如Chrome的开发者工具等,但这种方法只限于人工单次分析,无法大批量的采集数据。 传统的js脚本,必须在页面的各种事件进行埋点,与正常的业务功能可能会有较差,且取不到页面加载的过程信息。 Html5的Web Preformance API带来了全新的方法,包含的Navigation Timing API可以解决大部分的页面性能分析需求,对于IE浏览器需IE9及之后上版本才支持。 下图是页面加载周期中的各类事件触发顺序,可以选择自己感兴趣的时间点进行记录和分析。 下面是一个示例的使用方法,注意使用了定时器来获取数据,否则会取不到loadEventEnd的时间。 参考资料: Navigation Timing

从公司的基因谈互联网业务的转型

原文:为何微软和IBM都难以转型互联网? 文章中剖析了公司的基因,主要体现几个方面: 一、管理,成熟企业求稳健发展与业务创新的冲突,体现在流程控制、风险管理,薪酬管理等方方面面。 所有成功的企业,在经历了创业期、发展期后,很快就需要进入一个防范出现大问题、大错误,以稳定发展为主的管理模式,是无法给新业务提供空间的。任何一个大企业,其实在管理上,都难以说有活力,管理几千人,几万甚至几十万人,实际上需要把每一个人当螺丝钉去管理,否则一定会大乱。因此,在成熟企业里,大家讲的是风险控制,是流程规范,是人人防控。而对于任何一个新业务、新产品与新服务,在一开始,是不能讲严格与规范管理的,恰恰需要的是不讲流程规矩的快速反应,不断犯错,是人治,不是法治。但这都不容于一个规范成熟企业。 二、人,习惯于成熟业务的人,从思想意识和行为习惯上,是不满足创新型业务的要求,即使有新人引入,也会因环境不适应的问题难以成功。 在一个很成熟的企业里,经过多年的发展,物以类聚,人以群分,已经自我沉淀积累了一批有共同特性与文化的核心骨干,很难诞生适合新业务的人,即便花巨资引进所谓优秀的专业团队,最后也会很快因为管理方式、理念等不同,水土不服而夭折,更不要说扩大发展的问题 三、文化 文化是一只看不见的手,在企业的发展过程中,围绕创始人与核心骨干,逐渐渗透在企业的各个方面,大到管理的模式与理念,小到用人的类型、员工活动,无处不在。在这种企业里,一句无意或者有意的风险提示,往往胜过一颗勇敢的心。因为人的类型不同,文化理念上,更是会处处碰壁,无法融入。 文化是一个弥漫在空气中的东西,一时没有明显感知与不适应,但日复一日,怨气日盛,最后让新业务与新人类无法生存,自动放弃离开。 最后,文章给出的结论,想要参与新兴业务,最好就是资本运作的方式,收购、参股等。

oracle嵌套表测试记录

在数据库表,个别字段设置为嵌套表,实际使用的不多,看到SF上提问做的测试,先记下来备用。