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项目管理修炼之道-第七章 项目团队

团队角色必须齐全,人员可以兼职 架构师、开发人员、测试人员 技术文案、发布工程师 项目经略、业务分析师 团队凝聚力 如果大家有同一目标,彼此承诺完成相互依赖的工作,而且采用商定好的工作方式,这就是一个团队。 如果希望团队凝聚在一起,那么就帮他们制定一些只有共同工作才能完成的短期目标。 软件开发团队必备的工具 SCM-版本管理 DTS-缺陷跟踪 组织 大部分项目经理都工作于职能组织或矩阵组织,很少一部分在基于项目的组织工作。 职能型组织在项目中存在汇报关系和项目管理关系不一致的情况,项目会在不同的职能团队传递,项目经理难以评估和控制项目。 矩阵团队,会倾向于让成员同时参加多个项目,项目经理要说服只能经理认识到这种做法的不利之处。 项目经理要职能经理确认,对项目成员的表现进行反馈和评价。 多于6人的团队会自动拆分为几个小组, 项目经理如果管理超过9人的团队,每个小组需要指定技术带头人,协助项目经理管理规模过大的团队。 技术带头人:带领团队开发功能的人。 团队发展5阶段: 组建期 团队刚成立 激荡期 共同工作并彼此试探 规范期 行为意见达成一致 表现期 更加紧急的合作 终止期 项目完成,团队解散 项目经理在项目中的权力,取决于项目的战略位置,可以从了解项目状态的人数和级别来判断。 项目经理要树立权威,利用自己的影响力让人们完成你需要他们做的事情。 项目应在启动时配备需要的人员,每次人员变动都会对团队的工作效率产生影响。 项目中期因谨慎考虑增加新成员,向进度落后的项目增加人手,只会让项目更加落后–Brooks法则 项目快结束时应避免新增人手 项目的技能树 人际交往技能 倾听、谈判、写作 目标导向、了解团队成员、适应信息不足的情况 管理细节、解决问题的技巧 项目管理的功能性技能 项目的生命周期 日程规划、任务评估和安排 利用团队成员不全技术的不足 评估、管理风险 领域专业技能 业务领域的理解,有助于理解需求、划分优先级 了解IT系统的架构,有助于识别技术风险 工具和技术的专业技能 项目管理的软件、技能